文 | 商观
隶属于香港DFI零售集团（原牛奶公司）旗下的药妆连锁品牌——万宁昨日发布公告，宣布从2026年1月15日起，停运中国大陆线下所有门店；从2025年12月26日起，停运阿里、京东、拼多多等所有线上旗舰店业务，进而正式宣告退出中国大陆市场。（跨境电商可能还会做）
万宁的退出，并没有出乎太多市场人士的预料，过去几年，其的持续关店——从百家门店数下滑到十几家店，已预示了“退场”的临近。
而探寻万宁“退市”缘由，《商业观察家》认为，可能有以下五点原因。
一、去中心化，港货也没有那么吃香了
过去多年，港货一直在中国的部分区域市场，尤其是在广东市场非常流行，能引领市场潮流。但是随着国货的崛起，以及渠道多元化，中国市场整体出现了一波“去中心化”的发展态势。
一方面这波“去中心化”，让港货的受欢迎度在持续下降。另一方面也有更多新业态冒出，比如卖美妆的仓储会员店——番茄花园等，它们让“老玩家”很难适应。
就全球零售市场来看，中国零售市场的变化是很快的，是更快的。老玩家所要面临的市场挑战更大。
二、消费理性
由于互联网带来的去中心化、更大的信息量、市场透明度的提升，以及更便捷的比较比价方式，消费者对商品有了更好的识别能力。
通过小红书等互联网内容平台等，消费者相比过去在识别判断商品的好坏，与是否具有性价比层面，具有了更强的能力。
叠加消费市场及宏观经济的疲软，这些导致当下的消费购物行为更加理性了，消费者的购物智商也更高了。
而这，带来的一个核心问题就是：消费者对过往有较高品牌溢价的消费品牌、零售品牌，开始出现了“集体不信”的情况——大批量的消费者已经开始不相信这些牌子了。而当“怀疑”产生，消费者就会离开。
不止是万宁，实际上，还包括很多有溢价的零售渠道品牌、消费品牌，2025年来的市场表现，可以说，绝大多数都不好。而“去溢价”的品牌，比如山姆会员店、奥乐齐等，则过得很好。
那么，“老玩家”要怎么去适应当下市场的这种“理性”变化？
一个方向是做“质价比”。
就是说，过去卖高品牌溢价的行为，导致其当下正面临不断流失消费群的困境，那么，一个解决方案就是怎么把过去50%-100%毛利率水平，做到30%-50%毛利率水平，做出更好的品质性价比。
这个就需要整体来提升全链条效率。包括供应链、管理、交付等全链条的优化。
这块工作做起来也并不容易，因为这些品牌之前之所以要卖高溢价，很多就是因为它们的效率不够，比如经营的商品有更长链路的流通环节等。突然之间，市场环境变了，这个时候要让它们靠自身来提效，其实是很困难的。
万宁可能也是这个问题，在这个过程中，它掉队了，没能跟上。
三、品类没有优势
万宁在中国大陆市场所经营的各个品类商品，当下都没有什么优势了。
药品，有市场人士对《商业观察家》称，中国的医保与药监政策，使得欧美的药妆连锁模式很难于中国落地，万宁在中国也做不成药妆店。
保健品方面，欧美模式于中国市场其实也很难落地，一方面是政策环境使然；另一方面则是消费需求也有很大不同（美国人餐桌一年只吃8种蔬菜，中国人饮食多元，一年会吃30多种蔬菜，微量元素等保健营养可以低成本从食物中获取）。不止万宁，还包括Costco(开市客)进入中国大陆市场，也没有办法把其的保健品业务完全复制过来，保健品是Costco在北美市场的核心优势品类。
剩下美妆品类一块，万宁则被中国电商及新业态打败了。“2015年开始，美妆店就开始从盈利走向亏损，大盈变微盈，败给了电商。”
由此，拆分万宁的商品品类来看，其于中国市场所经营的各个品类，其实都没有什么优势了，那等待它的，可能就只有关停这一条路了。
在业态一块，由于万宁做的是小店，虽很多门店开在购物中心，但小店的面积体量使其也接近便利店的形态。
便利店经营的关键则是延长营业时间，比如24小时营业实际上是便利店运营的核心。然而，万宁也没有办法这样做，中国的大药房等业态现在则都可以24小时营业。
四、租店失误
万宁现有的成本结构（薪资等）、资产负债表，及品牌影响力，可能已经让它没有能力去竞争黄金地段的优质铺位了。
而药妆连锁这种形态，是要去投资黄金地段，选址黄金地段的，它需要高“租售比”——高租金铺位带来的高销售回报。而一旦它失去这种能力，不能去竞争优质铺位，它就没有未来了。
万宁过去的开店选址与决策，则可能也有一些失误，没有做出正确的选址与租约签订。
因为零售企业的失败，相当大一部分原因都是因为选址决策的错误。错误的租店策略直接关系到企业是否会出局。
而一旦有零售企业出局，基本上也都跟过去的错误选址、租店决策，有直接关系。
因为租约既是一种投资，也是一种“负债”，这个投资，万宁可能没有做好。
五、错失时机
万宁的关闭，显示现在没有资本、没有风险投资人想投资及收购药妆连锁。
或者可以这么说，万宁或许应该在其最好的时候，进行更大胆的资本举动，来吸引风险投资人。
它可能错过了一个时机。
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